Blue Ocean Shift
by: W. Chan Kim | Renee Mauborgne
Industri
orkestra pemuda nasional NYOI dan pembuat kentang goreng Groupe SEB,
menunjukkan pentingnya pergeseran dari persaingan pasar ke penciptaan ruang
pasar baru. Menanggapi masalah penjara, pemerintah Malaysia beralih ke
Konferensi National Blue Ocean Strategy (NBOS) pada 2009, dan lahhirlah
Community Rehabilitation Program (CRP). Dalam organisasi, esensi strategi
adalah perimbangan untung-rugi antara nilai dan biaya (samudra merah : langkah
persaingan pasar), dan CRP hadir sebagai pergeseran (samudra biru : langkah
penciptaan pasar). Tiga komponen pergesaran samudra biru; sudut pandang, alat
penciptaan pasar, dan kemanusiaan.
Karena
sejarah bisnis menunjukkan bahwa ada banyak kasus kedua jenis penggantian;
penghancuran kreatif dan inovasi distruptif, kami gunakan istilah penciptaan
distruptif. Dan Sesame Street, Viagra, dan Pelatihan Kehidupan, menunjukkan
adanya penciptaan nondistruptif; menciptakan ruang pasar baru tanpa
mendistrupsi pasar yang ada. Model holistic strategi penciptaan pasar yang
merangkul penciptaan disruptif dan nondisruftif. Terdapat tiga dasar strategi
penciptaan pasar; menawarkan pemecahan baru untuk masalah yang sudah ada (Mp3
dan foto digital), mendefinisikan kembali satu masalah dan memecahkannya (Andre
Rieu dan Cirque du Soleil), dan mengidentifikasi serta memecahkan satu masalah
baru (Viagra dan Ringtone). Kisah MITS dan Ampex mengungkapkan pentingnya
memusatkan perhatian pada inovasi nilai dan bukan inovasi teknologi. Tidak
penting industri apa yang Anda geluti atau apakah Anda menganggap diri sebagai
wiraswasta atau tidak, kita semua memiliki potensi untuk melihat melebihi apa
yang ada ke apa yang mungkin ada.
Terdapat
dua langkah strategis, satu bisnis ke konsumen (B2C) nirlaba, dan satunya lagi
bisnis ke bisnis (B2B). Red Nose Days dari Comic Relief merupakan contoh yang
baik untuk mempertanyakan mengenai keadaan pemikiran Anda sendiri. Dari sector
B2B, CRM (customer relationship management) Salesforce.com merupakan contoh
yang baik. Ahli strategi Samudra biru; berusaha mengubah kondisi industri agar
menguntungkan, berusaha membuat persaingan jadi tak relevan, fokus menciptkan
(meraih) permintaan baru, mengejar diferensi dan biaya rendah sekaligus. Dari
itu, penting untuk memperluas medan pandangan.
Proses
menggagas dan melaksanakan pergeseran Samudra biru melibatkan kemanusiaan. Alat
dan kerangka menyediakan sarana spesifik untuk menciptakan dan menciptakan
kembali pasar. Tiga unsur yang mewakili aspek kemanusiaan; atomisasi, penemuan
langsung, dan penerapan proses adil, merupakan proses penting menuju Samudra
biru. Langka pertama: mulailah melalui peta printis-pejalan-penetap. Langkah
kedua: pahami di mana Anda berada sekarang melalui kanvas strategi. Langkah
ketiga: bayangkan di mana Anda dapat berada melalui peta pembeli dan tiga
tingkat non-konsumen. Langkah keempat: cari tahu cara ke sana melalui kerangka
enam jalur dan kerangka empat aksi. Langkah kelima: lakukan pergerakan melalui
pameran saudra biru. Ketika Anda menyeimbangkan hati dan pikitan, Anda
mendapati tangan: Orang-orang bertindak.
Cari
tahu bisnis (produk/jasa) yang akan Anda garap menggunakan peta
perintis-pejalan-penetap: menggantikan pangsa pasar dan daya tarik industri
dengan “nilai” dan “inovasi”. Kenali bisnis Anda, termasuk
printis-pejalan-penetap, dan petakan pertofolio Anda. Tujuan portofolio adalah
menciptakan keseimbangan sehat antara bisnis hari ini—penetap yang memberi uang
dan kestabilan pemasukan—dan perintis yang menjadi mesin pertumbuhan masa
depan.
Menyusun
tim yang tepat untuk melaksanakan inisiatif Samudra biru itu amat penting. Diperlukan
perwakilan dari semua pihak dalam tim, yang terlibat langsung dalam visi
pergeseran Samudra biru. Perlu adanya orang yang dikenal membantah (peragu)
dalam tim, namun tidak mendominasi. Perlu juga adanya pemimpin tim yang mampu
memobilisasi banyak bagian organisasi pada inisiatif. Untuk organisasi
disfungsional; libatkan penasihat.
Untuk
menyadari keadaan industri Anda saat ini, Kanvas strategi hadir sebagai halaman
bentuk penawaran kepada pembeli. Ia memungkinkan Anda menangkap dan menampilkan
gambar makro keadaan industri tanpa tersesat dalam rincian teknis perbedaan
operasional kecil-kecil. Penting untuk menekankan focus, perbedaan, dan slogan,
dalam profil strategis Anda. Kanvas strategi merupakan penilaian diri sendiri,
bukan survei konsumen. Intinya adalah terus menerus menjabarkan penawaran dan
faktor-faktor persaingan utama dari sudut pandang pembeli, bukan pemasok. Gunakan
pesaing-pesaing terkuat sebagai pembanding dalam kanvas strategi, dan berikan
nilai bagi faktor-faktor persaingan utamanya. Ketika kanvas strategi
menunjukkan profil “ikut-ikutan” atau kalah unggul dibanding pesaing, timbul kesadaran
bersama akan perlunya perubahan
Kesulitan
yang ditimbulkan suatu industri bagi pembeli; titik menyakitkan--yang
seringkali tersembunyi—bukanlah halangan, melainkan kesempatan untuk mengubah
arena strategi melalui peta utilitas pembeli (buyer utility map). Awali dengan
Enam Tahap Daur Pengalaman Pembeli (pembelian, pengiriman, penggunaan,
pelengkap, pemeliharaan, dan pembuangan) dan Enam Tuas Utilitas Pembeli
(produktivitas konsumen, kesederhanaan, kepraktisan, pengurangan risiko, keasyikan
& citra, dan ramah lingkungan), lalu temukan halangan utilitas pembeli.
Pada peta utilitas pembeli, berikan tanda “X” sebagai titik menyakitkan yang
menghalangi utilitas pembeli dan tanda “O” sebagai ruang utilitas yang sekarang
menjadi fokus industri. Padukan kanvas strategi dan peta utilitas pembeli,
serta pastikan Anda melihat hal yang sama sebagaimana pembeli melihat dan
alami. Setelah mempelajari peta utilitas pembeli dan kepercayaan kolektif
diciptakan, maka tim eksekutif diberitahu hasilnya.
Seperti
dimengerti Square, Comic Relief, Salesforce.com, dan banyak lainnya, semesta
nonkonsumen bukan hanya ada, melainkan menyediakan kesempatkan pertumbuhan yang
luas. Terdapat tiga tingkat nonkonsumen: yang segera menjadi, yang menolak, dan
yang belum dijajaki; kenali mereka. Dapatkan perkiraan kasar atas seberapa
penting potensi tiap tingkat bagi organisasi, bila bisa dimanfaatkan.
Kerangka
enam jalur (six paths framework) hadir untuk merekonstruksi batas-batas pasar—secara
sitematis. Enam jalur untuk membuka garis depan nila-biaya baru: lihatlah
industri alternatif, lihatlah berbagai kelompok strategis dalam industri Anda,
lihatlah melampaui rangkaian pembeli dan definisikan kembali kelompok pembeli
industri, lihatlah penawaran produk dan jasa pelengkap, pikirkan kembali
orientasi fungsional-emosional industri Anda, dan ikutlah dalam membentuk tren
luar seiring waktu. Mulailah dengan gambaran besarnya, bagi tim menjadi dua
bagian, damping mereka menelusuri keseluruhan kerangka, jelaskan bagaimana
proses berjalannya, apa langkah selanjutnya.
Setelah
penjelajahan pasar dengan enam jalur, Kerangka Empat Aksi hadir untuk
menerjemahkan temuan penelitian pasar menjadi pilihan strategi nyata untuk
mencapai diferensi sekaligus biaya rendah; Hapuskan (factor apa yang dianggap
wajar oleh industri namun harus dihapuskan?), Kurangi (faktor apa yang harus
dikurangi sampai di bawah standar industri?), Naikkan (factor apa yang harus
dinaikkan sampai di atas standar industri?), dan Ciptakan (factor apa yang tak
pernah ditawarkan industri namun harus diciptakan?). Hal ini sebagaimana kasus
citizen (hotel bintang lima seharga hotel bintang tiga); mengambil wawasan
utama dari jalur, mencari factor HKNC, mengejar diferensiasi dan biaya
rendah, gambarkan alternatif samudra biru anda.
Langkah
kelima: buat Gerakan, melalui pameran samudra biru. Awali dengan kanvas
strategi perlunya pergeseran Samudra biru, presentasikan pilihan-pilihan
strategis samudra biru, minta hadirin mengunjungi semua pos dan memberi suara,
cari masukan dan pembelajaran sebanyak-banyaknya, dan putuskan pilihan Samudra
biru yang akan dilaksanakan. Kimberly-Clark Brazil (KCB) merupakan salah satu contoh
pameran samudra biru melalui Just One Hug, yang segera melakukan tes penawaran
selesai pameran.
Sesudah
memilih langkah Samudra biru dan potensi pasarnya, lanjutkan dengan model
bisnis gambaran besar; factor-faktor yang akan dinaikkan yang menambah biaya
bagi organisasi, diikuti dengan sasaran margin keuntungan yang hendak diraih. Untuk
menanggapi sasaran biaya yang menantang, tanyakanlah; “Siapa yang bisa menjadi
mitra kita?”, “Bagaimana kita bisa merampingkan dan melakukan inovasi operasi?”,
“Bagaimana kita bisa melipatgandakan energi positif dan kontribusi orang?”.
Strategi yang paling bijak adalah mulai di skala kecil - lalu bergerak cepat
dan luas, sebagaimana Apple dan citizenM, disertai pengertian bahwa
penyesuain merupakan hal yang wajar dalam membangun kesempurnaan.
Pada
2008, Malaysia membentuk sebuah organisasi nirlaba bernama Malaysia Ocean
Strategy Institute (MBOSI), dengan prinsip; dampak besar, biaya rendah, dan
pelaksanaan cepat, dimana pada 2017 lebih dari 100 inisiatif telah diluncurkan.
Hal ini sebagaimana proyek NBOS (tim lintas lembaga/kementrian), CRP (komunitas
narapidana), UTC (pusat pelayanan), MaGIC (dukungan wiraswasta), iM4U (pemuda
sukarelawan). Komunitas global, terutama pemerintah negara-negara berkembang,
memperhatikan dan meminta pemerintah Malaysia membagi pengalaman.
Note:
- dikhususkan bagi yang sudah membaca bukunya [sebagai pengingat].
- bagi yang belum membaca bukunya, amat disarankan untuk membacanya [jika tertarik], sebab setiap penulis memiliki cara penyampaiannya sendiri-sendiri.
0 comments:
Post a Comment